Los secretos para cumplir un siglo en plena forma

Cumplir al menos cien años es una hazaña al alcance de una minoría. En nuestro país, de las 1.227.864 sociedades activas censadas el curso pasado en la base de datos de Informa, filial de Cesce, únicamente 318 habían entrado en el selecto club de las centenarias, lo que representa el 0,03% del total. Llegar hasta ahí es digno de admirar, sobre todo considerando que la edad media de una empresa es de 13,56 años y que solo el 17% de las creadas en la última década sobreviven hoy.

No hay ninguna receta mágica que garantice un recorrido tan prolongado, pero los expertos deslizan que una mentalidad flexible, una cultura que fomente la innovación, una inversión continua en I+D o una visión a largo plazo allanan el camino. La clave está en preservar su identidad mientras evolucionan para afrontar los desafíos que se les pongan por delante.

Javier Rivas, profesor de EAE Business School, recuerda que muchas organizaciones con esta longevidad son familiares. «Nacieron con los bisabuelos y las nuevas generaciones han sido las que han ido trayendo ideas renovadas», apunta. Esto no implica que el producto o los procedimientos varíen de forma radical, sino que se adecúen a las expectativas de los consumidores y a las circunstancias de cada momento, para lo que es crucial que exista un «liderazgo claro» que fije los objetivos y las vías para cumplirlos.

Por otro lado, el docente afirma que habitualmente las empresas que subsisten tantos años presentan tasas de reparto de dividendos bajas, que les dan la suficiente solvencia financiera para capear las crisis económicas. «En España, por ejemplo, constructoras centenarias no hay demasiadas en comparación con otros países, probablemente porque ha sido uno de los sectores que más dividendos repartía», comenta.

Entre los aspectos que han de abordarse con especial cuidado se incluye el marketing, debido a que estas empresas poseen una imagen corporativa muy asentada. «El público fue escéptico con la New Coke que lanzó Coca-Cola y ocurre igual cuando los clubes de fútbol modifican su escudo», dice. En contra de lo que pudiera pensarse, el docente asegura que la estadística demuestra que la resistencia al cambio no es un gran obstáculo, pero sí señala como problemáticas las posibles discrepancias entre grupos familiares que en ocasiones complican la toma de decisiones.

Evitar las ‘guerras internas’ y reunir las cualidades antes mencionadas es un primer paso que, combinado con una propuesta empresarial atractiva, sirve para apuntar una trayectoria histórica que termina por convertir a estas compañías en referentes de sus respectivos sectores.

En Más de las Matas, una localidad perteneciente a la comarca del Bajo Aragón, se sitúa el origen de Prats, que ha pasado de ser un modesto taller de óptica a una multinacional española que emplea a más de 250 profesionales cualificados y que en 2023 facturó 47 millones de euros en 22 países de todo el mundo. «Siempre hemos estado obsesionados por la perfección», repite como un mantra Francisco Prats Galino, actual consejero delegado y nieto del fundador. Esta filosofía les ha llevado a automatizar todas las plantas «para evitar errores, no para que el coste sea menor», aclara. Cada fábrica cuenta con más de cinco kilómetros de cintas robotizadas, que producen las 24 horas del día, cinco días a la semana. Conscientes del potencial de las nuevas tecnologías, Francisco Prats destaca que fueron precursores, hace unos veinticinco años, en la gestión de los pedidos a través de la web. «Hay ópticos que dicen que nuestro sistema es el mejor del mundo porque fuimos los primeros y lo integramos con la producción», expone.

Sus lentes también han evolucionado a pasos agigantados. «En 1924 eran bicóncavas y biconvexas, pero en 1955 pasamos al menisco (una superficie cóncava y otra convexa). De ahí a las lentes tóricas, primero minerales y luego orgánicas, a las que añadimos tratamientos antirreflejantes», repasa. Otro salto tecnológico esencial en la carrera de la firma fue la implementación del diseño ‘freeform’, que supone un plus de personalización. «Teníamos claro cómo había que fabricar la lente, pero no existían máquinas apropiadas en el mercado, así que las diseñamos nosotros mismos», rememora. Como señala el consejero delegado, el dinamismo del equipo, que permite la toma rápida de decisiones, es una de sus ventajas competitivas, sin olvidar «la escucha al cliente» y la «humildad».

El motor que les impulsa, desde sus inicios hasta hoy, es «el interés de suministrar un producto muy bueno y que no puedan decir que, por ser español, es malo». Francisco Prats subraya que así se han consolidado como la compañía familiar más grande de Europa en este nicho: «De nuestro tamaño ya no quedan. O han cerrado o han sido absorbidas por gigantes como Zeiss o Essilor».

Denominador común

Las que han seguido en pie durante al menos diez décadas suelen compartir una serie de características, tal y como sostiene Alejandro Ruelas-Gossi, Clinical Professor en Estrategia e Innovación de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra. «Nacieron antes de que existiera la moda del ‘low cost’ –dice–, de modo que no trataban de diferenciarse por el precio, sino que se preocupaban por dar a su audiencia el mayor valor posible». Un caso paradigmático es el del Turrón 1880, que se promociona sin ninguna timidez como «el turrón más caro del mundo». Este tipo de políticas, prosigue el profesor, se traducen en un margen alto entre el precio y el costo, que les permite apostar por el futuro e inventar cosas nuevas, mientras que cuando viene un problema económico lo pueden sortear. Otra cualidad frecuente es que son firmas emocionales, que «buscan tanto la funcionalidad como contar una historia que llegue al corazón de la gente». Para todos estos propósitos, la tecnología es un habilitador al que las empresas con un siglo de antigüedad tampoco dan la espalda.

Para Ruelas-Gossi, uno de los principales retos que encaran es el momento en el que el fundador abandona el barco. «El peligro es que vengan personas que no entiendan la historia de la compañía y que el mensaje originario se diluya. Muchas veces nombran a alguien procedente del área de finanzas que solo se preocupa por reducir los costes», advierte en este sentido. Y es que el talento es uno de los mayores activos de una empresa centenaria.

La saga continúa

Grupo Prim va ya por la quinta generación familiar sin perder de vista la motivación con la que Pedro Prim alumbró el negocio en 1870: mejorar la vida de las personas. El taller de zapatería ortopédica original fue el germen que dio lugar al registro de la primera patente, en 1888, un aparato para suplir las extremidades humanas, aunque es gracias a su ‘sistema para pies defectuosos’, desarrollado en 1894, cuando la empresa empieza a ser reconocida por sus trabajos. Un punto de inflexión que les dio alas para diversificar, desde la distribución de productos hospitalarios de alta precisión hasta el equipamiento para fisioterapia, rehabilitación y medicina deportiva o la entrada en el canal farmacéutico, tanto con productos de fabricación propia como con distribuciones nacionales e internacionales.

La presidenta de la empresa, Lucía Comenge, indica que contar con una cartera tan nutrida se ha traducido en resiliencia ante las crisis. En el Covid, de hecho, la caída de ventas en una división (numerosas cirugías se aplazaron) se equilibró con el alza en la demanda de termómetros y mascarillas. En el plano tecnológico, Prim siempre ha navegado en la vanguardia. En los 90 no dudó en implantar los ordenadores personales, el código de barras que aplicó a todos sus productos y la radiofrecuencia en el almacén, que sirvió para mejorar los procesos logísticos y la gestión con los clientes. En paralelo, surgió el EDI (Intercambio Electrónico de Datos), que desarrolló para ofrecer el servicio sobre todo a los hospitales públicos. «En ortopedia hemos pasado de una fabricación absolutamente artesanal a complementarla con las impresoras 3D o los escáneres», menciona Comenge como ejemplo de innovación.

Su ambición por estar a la última se evidencia también en los resultados del departamento de I+D+i, como BruxiCalm, que protege los dientes contra la fricción involuntaria. «Frente a los 250 euros de las férulas convencionales, esta cuesta 20 euros en la farmacia», detalla.

A nivel de organización, la compañía, que cotiza en Bolsa desde 1985, consolidó en 2020 su Plan de Sucesión para modernizar estructuras, herramientas de trabajo, gobierno corporativo, compliance, etc.

Desde un ámbito algo diferente, como es el de la alimentación, Galletas Gullón ha compaginado en 132 años de historia sus valores primigenios con los avances más punteros. «Siempre hemos intentado aplicar la mejor tecnología al proceso productivo e ir en la cresta de la ola de la innovación para que el producto respondiera a las necesidades de los consumidores», manifiesta Paco Hevia, director corporativo de la compañía. En la década de los 80, por ejemplo, empezaron a elaborar a escala industrial galletas sin azúcar, sin sal y sin gluten, que llegaron a los lineales en un tiempo en el que las opciones dietéticas solo se vendían en los herbolarios.

Hace diez años recurrieron al blockchain para la trazabilidad y seguridad alimentaria. Hoy, en pleno auge de la inteligencia artificial, la compañía confirma las ventajas que les proporciona su adopción. «Nos permite multiplicar nuestra capacidad de procesamiento de datos, lo que a su vez nos ayuda a entender las tendencias del consumidor (trabajamos en 125 países) y planificar mejor la producción», concreta Hevia. Sus fábricas están sensorizadas, de modo que generan una ingente cantidad de datos que, gracias a la inteligencia artificial, es tratada en pro de la eficiencia productiva.

«La clave es no perder el foco en el propósito de los fundadores: dar de comer de la mejor manera posible a los consumidores allí donde estén», resalta el director corporativo. Uno de los elementos diferenciales de la empresa es que «la familia Gullón (van por la quinta generación, con Lourdes Gullón como presidenta) siempre ha mantenido la reinversión del beneficio como palanca de crecimiento», una política gracias a la que «aplicamos las nuevas tecnologías al día siguiente de salir, con una potencia económica que nos permite estar actualizados y ser muy competitivos». Hervia resume así el lema que les guía: «No conformarnos con lo que hacemos bien hoy, sino estar continuamente cuestionándonos cómo podemos mejorar mañana». Una de las causas por las que las compañías duran 100 años o más, dice, es precisamente por su capacidad para innovar y adaptarse a los tiempos.

Sin renunciar a su tradición, las organizaciones centenarias españolas son un ejemplo de que la innovación no tiene edad.